Category Archives: Genel

“Çeviklik, hızlı değişen pazar koşullarına uyum sağlama ve esneklik üzerine kuruludur.”, diyoruz. Bir kurumda, değişen pazar koşullarını ilk göğüsleyen birimlerden olan satış departmanları, çeviklikle nasıl yönetilebilir? Uzun zamandır, yazılım ekiplerinin yanı sıra birçok departmanın da odağına aldığı çevik dönüşüm yolculuğu, en çok satışta gerekli olabilir mi?

Satış süreçlerinde, belirsizlik çoktur.

• Müşteri beklentileri değişebilir; satın alma ertelenebilir ya da rakibe yönelim olabilir.
• Üretim ve tedarik zinciri süreçlerinde sorunlar yaşanabilir.
• Maliyetler ya da değişen strateji gereği fiyatlar, hızla değişebilir.
• Lojistik süreçlerinde, sorunlar meydana gelebilir.
• Doğal afetler ve dış etmenlerden kaynaklı belirsizlikler öngörülemeyebilir.

Ve beklenti çoktur, satışta.

• Ciro hedefleri zorlayıcıdır.
• Kârlılık beklentisi yüksektir.
• Müşteri memnuniyeti süreklilik gerektirir.
• Müşteri beklenti ve şikâyet süreçleri takip gerektirir.
• Yeni müşteri girişi beklenir.
• Hedeflerin, belirli zaman diliminde gerçekleştirilmesi beklenir.

Tam da bu beklentiler ve belirsizliklerle satış, işten ayrılmaların en sık görüldüğü birimdir. Adaptasyon becerisi ve motivasyonun canlı tutulması gereken satış ekipleri için çeviklik, olmazsa olmazdır.

Çevik dönüşüm danışmanlığında, odağımız insan. Her ekibin dinamiklerine ve hikayesine özel kurgu gereklidir. Kişilikler, beklentiler, yönetim tarzları ve hedefler göz önünde bulundurularak yapılan değerlendirmeler ışığında, kuruma özel yol haritası oluşturulur. Formül, bazen çapraz fonksiyonel takımlar kurmak bazen scrum uygulamak bazen de “sprint” sürelerini kısa tutmaktır.

Yaratıcı retrospektifler ise, en can alıcı noktadır. Eğlendirirken, gelişim alanlarını belirlenmesi ve benimsenmesi sağlanırken, sürdürülebilir ilerleme sunmalıdır. Hedefi netleştirmek, ortak amacı ortaya koymak, varılacak noktayı hatırlamak ve her daim yolda kalabilmek için ise, koçluk işimizin sırrıdır.

Satış süreçlerinde, çevik dönüşüm anlayışı benimsendiğinde ortaya çıkan güvenilirlik, ölçümleme ve sürekli yineleme, sadece satışı olumlu anlamda etkilemez; aynı zamanda, organizasyonel istikrarı, verimliliği ve memnuniyeti de beraberinde getirir.

İşin özü çeviklik, hedef değil; hedeflere ulaşmak için en iyi yoldur.

Çalışanlar Gerçekten İşe Gidiyorlar mı?

Özellikle pandemi sonrası çoğu işyerinde çalışanların iş yerinde olmaya ilişkin isteksizlikleri gözüme çarpıyor. Global “Çalışma-Hayat” araştırmasına göre uzaktan çalışanların %65’i çalışma koşullarının çok tatmin edici olduğunu söylerken, ofis çalışanlarının sadece %35’i yaptığı şeyden keyif alıyor gibi görünüyor… Yani işyerinde çalışanların %65’inin pek mutlu olmadığını söyleyebilirim. Çalışma Avrupa, Kuzey Amerika, Afrika, Asya, Latin Amerika’yı kapsıyor (Jain & Conrad, 2023).

Çalışanların ofis ortamında çalışmaları durumunda çalışma ortamına ilişkin iki tür yokluk durumundan bahsedebiliriz. Bunlardan ilki işyerinde fiziksel olarak olmama durumu (absenteeism). Bu durumu “doğru ya da yalan” hastalık, ölüm ve diğer geçerli nedenlerle işe gelmeme olarak tanımlayabiliriz. Pandemi öncesi ve sonrası karşılaştırıldığında, ABD verilerine göre küçük de olsa işe gelmeme oranlarında bir artış olduğu görülüyor (Goda & Soltas, 2023). Elbette bu durumu sadece yanlış bildirilen sağlık durumları olarak hipotezlendirebileceğimiz gibi aynı zamanda bozulan sağlık durumu ya da sağlığa dikkatte artış olarak da hipotezlendirebiliriz.

İş yerinde olmamaya ilişkin diğer bir durum ise “işyerinde zihinsel olarak olmama durumu”dur (Absent -mindedness).  Böyle bir durumda çalışan işe gelmiştir ancak zihni iş yerinde değildir yani iş yerinde sadece çalışıyor gibi görünmektedir.

Woody Allen’in ilginç bir sözü var: “Hayattaki başarıların %80’i sadece görünmeye atfedilebilir (quoteresearch, 2013). İşyerinde ya da toplantılarda görünerek belirli başarıları elde edebileceğimize eminim ama bence, Woody Allen’in başarı tanımıyla işverenlerin başarı tanımı pek de uyuşmuyor olabilir.

Onlarca yıldır özel sektör çalışanlarından; devlette çalışanların yüksek güvenlikli iş garantisi nedeniyle performansın önemsizleştiği ve işyerinde düşük performans ya da zihinsel olarak olmama durumunun daha fazla yaşandığı konularında yakınıldığını duyuyorum. Eskiden böyle işyerlerine ‘çiftlik’ derdik. Bugün de özellikle büyük şirketlerde fiziksel olarak işyerinde görünüp ama zihinsel olarak kendini işe vermeyen “kalabalık bir kitlenin” ortaya çıkmaya başladığına dair bir izlenimim var.

“Zihinsel olarak olmama durumunu” sayısallaştırmanın zor olması nedeniyle ölçüm yapmak kolay görünmüyor ve bu nedenle bilimsel çalışmaları pek göremiyoruz sadece sezgisel olarak artışın farkında olabiliriz ama elbette, veri olmadığı için kesin bir şey söylemek zor.

Bunu engellemenin bence temel olarak iki yolu var. Bunlardan ilki, tutkuyu ateşlemek. Ancak işin en zor kısmı da bu. Çalışanların muhtemelen küçük bir kısmı zaten hiç ateşlemeye ihtiyaç duymuyor ve içten yanmalı bir çalışma performansları var. Morallerini bozmayın, yeter.

Geri kalan kısım ise becerikli liderlere ihtiyaç duyuyor ve doğru liderlerin istihdamının yanında eğitim ve koçluk gibi etkileyici araçlarla gelişebilirler. Tutkuyu ateşleme kısmı, hem lider hem de çalışanlar için biraz sırat köprüsünde yürümek gibi… Hiçbirimiz sürekli aktif, dinamik ve heyecanlı kalamıyoruz. Bu ilk yaklaşım, biraz bireye özgü bir anlayışı ortaya çıkarıyor. Liderlerin ve çalışanların yetkinliklerinin standartlaştırılması tüm çabalara rağmen neredeyse imkânsız.

İkinci yöntem ise sistemle ilgili… Yani sisteminizi güçlü bir performans ve iş takibine dayandırmanız ve çok aktif bir takip sistemi benimsemeniz gerekiyor. Bence bu alanın en iyi modelleri “Çevik Yaklaşım”lar ve OKR sistemi (Objectives and Key Results) (Agile 8, n.d.)(“OKR Platformunun Faydaları – Twiser,” n.d.).

Çevik koçluğa ait bir konuşmasında Fügen Albayrak’ın dediği gibi:

“Uzun dönemli iş değerlendirmeleri bir anlam yaratmıyor çünkü hiçbir şey uzun dönem sürmüyor. Zaman çizelgesinde yarın, bugünden önde yer alıyor, ya siz?”

Hem çevik yaklaşım hem de OKR birbiriyle koordineli çalıştığında muaazzam sonuçlar elde edilebilir. Şirketin amaçlarına yönelik olarak oluşturulacak “Anahtar Sonuçlar – Key Results”, çevik yaklaşım içerisinde “Kullanıcı Hikâyesi” olarak tanımlanabilir ve 15 günlük toplantılarla çevik koçlar tarafından takip edilebilir. Bugün zaten çevik (agile) yaklaşımın bu kadar hızlı yayılmasının nedenlerinin başında bu güçlü takip sistemi yer alıyor.

Ancak aklımızda önemli bir soru olmalı…

Çalışanlar bu sistemi isterler mi?

Önemli bir kültür dönüşümü olmadan bu isteğin yaratılması neredeyse mümkün değil. Çünkü kaçımız yaptığımız işin 15 günlük toplantılarla sorgulanmasını isteriz. İçinde devamlı tutku ateşi yanan insanlar bile bunu istemeyebilir. İşte bu yüzden doğru ödüllendirme ve motivasyon sistemleri çok önemli olacaktır.

Kültür dönüşümü kilit önemde çünkü Drucker’ın dediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Kültür dönüşümünü doğru yapamadığınız takdirde, şirketlerde iyi olan hiçbir şeyi başaramazsınız. 

Kültürel dönüşüm neden bu kadar zor? Kültürel Dönüşüm kitabının yazarları John Mattone ve Nick Vaidya’nın yapmış olduğu araştırmada şöyle diyorlar (Mattone & Nick Vaidya, 2018).

“Geniş bir sektör yelpazesine yayılmış kapsamlı araştırmamızda, dönüşüm gayretlerini besleyen veya zedeleyen iki önemli makro kaldıracın kültür ve liderlik olduğunu keşfettik… Bu iki makro kaldıraçta ustalaşmanın herhangi bir dönüşüm gayretinin başarısını önünde sonunda belirlediğini bulduk.”

Eğer gerçekten işyerinde zihinsel ve fiziksel olarak olmama durumlarını azaltmak ve daha başarılı sonuçlar almak istiyorsanız hem liderliği hem de kültürü dönüştürmeniz gerekiyor. 2024 yılının sıkılaşma politikaları ile oldukça zor geçeceğini öngörebiliyoruz ve bir an önce, bu konuda her yöneticinin çalışmalara başlamasının önemli olduğuna inanıyorum.

Umarım hepimiz harika bir yıl geçiririz ama yeterince çalışmadan harika sonuçlara ulaşmak biraz zor. Sadece Woody Allen’ın görünme yöntemini kullanarak başarılı olmak isteyenlere de iyi şanslar dilerim. 

Dr. Umut Kısa

Agile 8. (n.d.). Kurum Kültürünüzü AGILE ile Dönüştürün. Retrieved December 4, 2023, from https://agile8.com.tr/kurum-kulturunuzu-agile-ile-donusturun/

Goda, G. S., & Soltas, E. J. (2023). The impacts of Covid-19 absences on workers. Journal of Public Economics, 222, 104889. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jpubeco.2023.104889

Jain, K., & Conrad, C. (2023). Global Life-Work Survey 2023. Retrieved from https://www.workanywhere.org/ website: https://www.workanywhere.org/research/global-life-work-survey

Mattone, J., & Nick Vaidya. (2018). Kültürel Dönüşüm (Turkish; Buket Konur, Ed.). Retrieved from https://kitap.solaunitas.com/kulturel-donusum

OKR Platformunun Faydaları – Twiser. (n.d.). Retrieved December 4, 2023, from https://twiser.com/tr/okr-platformu-hedeflerinizi-ve-performansinizi-yonetmenin-en-etkili-yolu/

quoteresearch. (2013). Showing Up Is 80 Percent of Life. Retrieved from https://quoteinvestigator.com/ website: https://quoteinvestigator.com/2013/06/10/showing-up/#:~:text=In 1989 Woody Allen was,expression using the word “success”

Agile dönüşüm sürecinin en önemli noktalarından biri belirlenen rutinlerdir. Rutinler ve süreç içindeki paylaşımlar, organizasyonun bütününü etkileyecek bir kültürel etkileşim temeli yaratmanın yanı sıra takımların ortak hedefe yürüme yolculuğunu etkinleştirir.

Günlük rutinler, takımların kurum vizyonunu içselleştirip içselleştirmediğine, kültürel temelin sağlamlığına ve proje hedeflerinin uygunluğuna dair ipuçları barındırır. Bir pekiştireç görevi görerek, takımın sprint planlamalarında yer alan iş listesini gözden geçirebilmesini, takip edebilmesini ve görev durumlarının kontrolünü sağlar. 

Hedefleriyle uyumlanan ve kontrollü ilerleyen takım üyeleri, kolaylaştırıcı ve engel faktörlerini paylaşarak, sprint hedefini teslim etme yolunda olduğunuzdan emin olmakla kalmaz; sürece dair duygusal çeviklik de kazanırlar.

Duygusal çevikliği besleyen rutinler, takım üyeleri arasındaki açık iletişimi ve işbirliğini artırır. Günlük güncellemeleri paylaşırken, yardım talep edilebilir, geri bildirim verilebilir ve süreci etkinleştirmeye yönelik süreç tasarımları yapabilirler. Sorunları veya soruları anında ele alarak gereksiz e-postaları, mesajları veya toplantıları önleyerek, düzenli ve açık iletişim aracılığıyla takım içinde güven ve ilişki kurulabilir, olumlu bir takım kültürü oluşturulabilir.

Agile dönüşüm süreci, değişimlere uyum sağlayabilmenizi sağlarken bunu her an deneyimleme fırsatları sunar. Sprint sırasında ortaya çıkan yeni gereksinimlere, beklentilere veya fırsatlara yanıt verebilir; esnek ve çevik yapılanmanızla müşterilere ve paydaşlara daha hızlı değer sunmayı kolaylaştırır.

Riskleri erken tanımlamaya yardımcı olurken, işinizin kalitesini veya teslimatını etkileyebilecek sorunları, gecikmeleri veya engelleri fark etme ve çözümleme şansı sunan agile dönüşüm, dış destek veya müdahale gerektiren sorunları da çözümleme yolları geliştirmeyi sağlar. Proaktif ve şeffaf olarak hareket ederek risklerin etkisi azaltılabilir; büyümesi veya karmaşıklığı önlenebilir.

Sürdürülebilir başarının özü olan motivasyonu destekleyen agile dönüşüm felsefesi, her işin takımın uzmanlık alanları çerçevesinde yürütülmesini benimseyerek, katılımı, çabayı ve takdiri besler. Böylelikle gelişen takım ruhu, eğlenceyi, memnuniyeti ve bağlılığı beraberinde getirir.

Ne dersiniz, sizce de uygulanabilir mi?

Günümüzde, hızla değişen ve yenilenen iş dünyasında rekabet edebilmek hatta ayakta kalabilmek ve başarıya ulaşmak için şirketlerin bazı kaslarını değiştirebilmesi gerekir.

Esneklik, hız ve yenilikçilik gibi başlıklar belki de en çok üzerinde durulması gerekenler konulardır. Tam bu noktada agile (çevik) dönüşüm danışmanlığı, dönüşüm gerekliliğine hizmet eder. Agile, işletmelerin dönüşüm sürecinde önemli rol oynayarak, sistematik ve verimli çalışma modeli için alan açar.

Peki, agile koçluk nedir?

Aslında uygulama ve adapte olma konusunda oldukça uygun bir danışmanlık modelidir. Agile dönüşüm danışmanlığıyla, yıllarca kuşaktan kuşağa aktarılan yönetim anlayışı, hiyerarşik iş süreçlerini yatay bir entegrasyonla esnek, hızlı ve müşteri odaklı bir yaklaşıma dönüştürülür. Agile yaklaşımı, şirketin tüm çalışanlarının sürece dahil edilmesiyle, daha güçlü bir takım ve takım çalışması, sürekli gelişim ve değişim, hızla değişen iş dünyasına uyum sağlanmasını sağlar.

Agile koçluk, takımlar ve organizasyonlarla çalışarak, sistemin prensiplerini anlamalarına ve uygulamalarına yardımcı olabilmek için vardır. İşin özü, koçluk desteğidir. 

Çalışanların performansları üzerine yapılan araştırmalar, agile koçluk hizmetinin ekiplerin performansına doğrudan etkisi olduğunu göstermektedir. Agile sistemi benimseyen şirketlerde koçluk desteği, verimlilik, başarı ve kazanç gibi performans göstergelerinde aratan ivme sağlamaktadır.

Günümüzde şirketler, etkin olabilmek için koşullara uygun şekilde değişim ve dönüşüm sürecine girmelidir. Tam da bu sebeple, agile dönüşüm danışmanlığı sürecinde agile koç ile çalışmak, sürecin ve sistemin etkinliğini artırmaktadır. Kurum kültürünü baştan yapılandırarak, iş akış süreçlerinin ele alınması, mevcut ve olası problemlere yönelik gelişim alanlarının tanımlanması da kapsamlı bir danışmanlık ve koçluk desteğiyle mümkündür. 

Sonuç olarak agile koçluk, kurumların yeniden yapılanması, gelişimlerini sürdürebilmesi için dış kaynaklardan yararlanması, uyumlanma, dayanıklılık ve hız konusunda yardımcı olur. Rekabet gücünüzü artırmak, şirketinizin başarısını sürdürülebilir hale getirmek için yararlanabileceğiniz en etkili sistemdir.

İş dünyasının değişim, rekabet, müşteri talepleri açısından en mustarip grupları arasında sayılabilecek, bağlılığı düşük-sirkülasyonu bol yazılımcı ekipleri için ortaya çıkan çevik kültür, günümüzün hızlı değişen dünyasında her sektörden şirketler için hayatta kalma felsefesi haline geldi. Agile felsefesi sektör, disiplin, coğrafya fark etmeksizin ekipleri bir değişim-dönüşüm kültürüne adapte etmek, acımasız rekabet koşullarından uzaktan çalışan takımlara kadar günümüzün zorlayan çalışma koşullarına karşı bir mücadele aracı olmayı çoktan başardı bile.

İlk bakışta daha çevik, daha aktif ve daha çok çalışmak yanılgısıyla bir çalışma kültürü vadeden agile, nasıl oluyor da ekiplerin motivasyon ve bağlılıklarında bu derece iyi sonuçlar verebiliyor?

Amaç odaklı bir iş yapış yaklaşımını benimseyen çeviklik kültürü, hayatı boyunca amacını arayan insana örgüt kültürünün bir parçası, işleyen makinenin önemli bir dişlisi olma imkanı sağlıyor. İşin hem yapılış hem de öncesi ve sonrası aşamalarında toplantıların bir parçası olan, söz hakkı alan çalışan, yaptığı işin hangi aşamasında ne kadar önemli bir rolde olduğunu hissediyor, hızlı geri bildirimler alıyor. Çevik çalışma kültürü bu yönleriyle yıllık performans görüşmelerine göre daha etkili sonuçlar yaratıyor. Yaptığı işte bir anlam bulan çalışan için motivasyon ve bağlılık duygusu içten geliyor. Böylece liderler için “çalışanı motive etme” gibi bir iş kalemi de akış içerisinde çözüme ulaşmış oluyor. 

İşe mutlu ve motive gelen çalışan yeteneklerini ortaya koyma konusunda daha hazır oluyor. Bu da, daha fazla çıktı ve daha iyi sonuçlar anlamına geliyor. Büyük İstifa, Sessiz İstifa, Yetenek Krizi konuları gündemdeyken yeteneklerin elde tutulması ve özverili takımlar yaratılması işletmelere nefes aldırıyor. 

Takım duygusu yüksek, iyi işleyen ekiplerde kişilerin bireysel olarak yapabileceklerinden daha fazlası elde edilirken, üzerine ekip üyelerinin birbirleri için de fayda yaratma çabası ortaya çıkıyor. Çevik kültürün takım ruhu anlayışını pekiştirmesi, iletişim ve şeffaflık gibi konular, delegasyonun yerini gönüllülüğün almasının en büyük anahtarı olarak değerlendiriliyor. 

Agile felsefesi, bireysel performans değerlendirmelerin, rekabet odaklı yaklaşımların ve zorlayıcı meydan okumaların tersine çalışana yaptığı işte anlam buldurması, takımın içinde ve takımıyla birlikte yol aldırması yönleriyle tatmin, motivasyon ve aidiyet ihtiyaçlarına fazlasıyla hizmet ediyor. Mutlu birey, mutlu takımlar da mutlu ve üretken işletmeleri güvenle geleceğe taşıyor.   

Kültürel dönüşüm, bir şirketin değerlerini, inançlarını, davranışlarını ve iş yapma şeklini değiştirmeyi içerir ve sürdürülebilir başarının temel unsurudur. Agile (çevik) ise esnek, hızlı, uyumlu ve işbirlikçi bir yaklaşımı temsil eder.

Agile yöntemler, geleneksel hiyerarşik yapılar yerine takımların daha özerk ve sorumluluk sahibi olduğu bir çalışma modelini teşvik eder. Bu da şirket içinde daha hızlı kararlar almayı, daha hızlı üretimi ve sürekli öğrenmeyi sağlar. Agile, müşteri geri bildirimlerini değerlendirerek ürün veya hizmetleri sürekli daha iyiye götürmeyi hedefler.

Kültürel dönüşüm ise iş yapış şekillerinde köklü değişiklikler yaparak, şirketin yeni değerlerine ve çalışma prensiplerine uyum sağlamayı amaçlar. Bu dönüşüm, liderlik, iletişim, işbirliği ve öğrenme kültürü gibi alanlarda değişimler gerektirebilir.

Agile yöntemler ve kültürel dönüşüm birlikte uygulandığında, şirketler daha yenilikçi, esnek ve müşteri odaklı hale gelir. Takımlar daha verimli çalışır, işbirliği artar ve karar alma süreçleri hızlanır. Ayrıca, değişime uyum sağlamak için çalışanların esneklik, öğrenme yeteneği ve takım çalışması becerileri gelişir.

Ancak, kültürel dönüşüm ve agile uygulamaları, şirket içindeki tüm paydaşların katılımını gerektirir. Liderlerin destekleyici bir rol üstlenmeleri, iletişim kanallarının açık olması ve çalışanların değişime uyum sağlamak için gereken desteği alırken yolda çıkan engellerin yine yönetimin katkısıyla ortadan kaldırılması önemlidir. Bu, söylemesi kolay ancak uygulanması en zor aşamadır, bu nedenle süreçte, alanında uzman bir danışmanlık firmasından hizmet almak orta vadede dönüşümün doğru ve kalıcı yapılması açısından hayati önem taşır.

Sonuç olarak, agile uygulamalarının kültürel dönüşüm üzerindeki etkisi, şirketlerin rekabetçi ve hızlı değişen iş dünyasında başarılı olmaları için son derece önem taşımaktadır. Bu yaklaşımlar, şirketlerin müşteri odaklılık, yenilikçilik ve sürekli gelişim gibi temel değerleri benimsemelerine yardımcı olur.

İnsan Kaynakları’nın (İK) rolü, şirketin büyüklüğüne, endüstrisine ve organizasyon yapısına bağlı olarak önemli ölçüde değişmektedir. Birçok işletmede bulunan geleneksel İK departmanı, personel yönetiminin genel idaresi ve süreç takibi dahil olmak üzere idari görevlerli sürdürmektedir. İK, alanında bir trend belirleme gücüne sahiptir. Bu nedenle, kurumsal yapılarda, İK departmanları, çalışmalarını firmanın genel hedefi ve misyonuyla uyumlu hale getirerek organizasyonda proaktif bir rol üstlenmektedirler.

Bugün organizasyonlar, rekabetin giderek arttığı bir portamda daha fazla esneklik sağlamak ve talepleri karşılamak amacıyla agile felsefesini benimseyerek çalışma yöntemlerini yeniden tasarlamaktadır. Bu dönüşüm, katı bir kontrol yapısından ziyade, daha esnek ve uyarlanabilir bir sürece geçişi içermektedir. Bu, yapısal değişiklikleri desteklemek için kültürel değişiklikleri gerektirmektedir. Bu nedenle, İK, tüm departmanlarda yaşanabilecek olası dalgalanmaya yönelik eylem planlarını hazır tutmalıdır. 

Amaç, çalışanların agile felsefenin bir aracısı olacağı büyük bir organizasyonel değişimle sonuçlandırılacak bir süreç olduğuna göre, dönüşümde İK’nın katkısını denetlemek bir gereklilik olarak kabul edilmektedir. İnsanlarla ilgili sosyal, psikolojik ve yönetimsel becerileri, dönüşümü daha sorunsuz hale getirmede kritik konudur.

Agile dönüşümün, İK açısından iki temel noktası olduğu söylenebilir. İlki, agile dönüşüm sürecinde insanların karşılaştığı ya da karşılaşabileceği sorunların tahmini ve hazırlıklı olabilmek adına alternatif eylem planlarının geliştirilmesidir. İkincisi, agile dönüşüm sürecinin etkinliğini artırmak ve sürdürülebilir olmasını sağlayabilmek adına kurumun ihtiyaçlarına yönelik eğitim ve koçluk faaliyetlerinin öngörüsü, organizasyonu ve takibidir.

İnsan Kaynakları departmanlarının, dönüşüm sürecine ilişkin potansiyel katkıları şu şekilde özetlenebilir:

• Kurumun süreç sonrası ihtiyaçlarını karşılamak için mevcut yeteneklerin keşfi ve dokümantasyonu
• Liderlere liderlik tarzları, grup dinamikleri ve geri bildirim dahil olmak üzere kurumsal ve insani değerlere uygun koçluk ve eğitim hizmetlerinin planlanması
• Uygun kesişimsel bir bilgi ve iletişim merkezi oluşturulması
• Bir bilgi paketi ve simülasyonla agile dönüşüm sürecini etkinleştirilmesi
• Gelecekteki gereksinimleri tahmin etmek için söylenmemiş talepleri tanımlanması 
• Bilgi paylaşım etkinliklerinin kolaylaştırmasına olanak yaratılması 
• Eğitim paketleri oluşturulmasının ve kullanılmasının kolaylaştırılması
• Kontrol mekanizmalarının tanımlanması ve ortadan kaldırılması
• Organizasyonda artan varlık ve görünürlükle örnek teşkil edilmesi
• Agile dönüşüm sürecinde, uyumlu davranışı artırmak için gerekli kuralları tanımlanması ve uygulanması

Kurumsal çevik dönüşümün ve sürdürülebilirliğinin iki ana noktası vardır: kültür ve bağlılık. Bu nedenle de odağında insan vardır. Kültür değişimini, insandan bağımsız düşünmek bütüncül bir yaklaşım ve bağlılık açısından imkansızdır.

Öte yandan, deneyimlerinizden bilirsiniz ki, bir kişinin davranışını değiştirmek son derece zordur çünkü insan, duygusal bir varlıktır ve değişimden hoşlanmaz.

Peki, kültür değişimini ve insanları konfor alanlarından çıkarmayı nasıl başaracağız? 

Dönüşüm, temelden başlamalı; organizasyonun her zerresinde aynı algı ve kabulle, ilerlemelidir. Sürdürülebilir bir başarı yolculuğu, her organizasyonun kendisine özel olduğundan danışmanlık ve sponsorluk sürecin sağlıklı yürütülmesini sağlar.

KPMG’nin 2017 yılında yayınladığı Daha Fazla Çevikliğe Ulaşmak ve 2019 yılı Teknoloji Sektörü İnovasyon raporları, başarının sırrını çeviklik olarak nitelendirirken tepe yönetimin süreçteki önemini ve etkisini vurgulayarak, başarısız dönüşüm süreçlerinin en önemli nedeninin yönetim destek ve sponsorluğu olduğunun altını çizmiş.

“Üst düzey yöneticilerin, çevik yolculuğun herkese fayda sağlayacağını ve dersler öğrenildiği sürece hata yapılmasının normal olduğunu kabul etmesi; çalışanlarının bunu anlayabilmesini sağlamak için organizasyonun her düzeyinde erkenden ve sık sık iletişim kurmaları gerekiyor”.

Çevik dönüşümdeki en büyük zorluk geliştirme ekiplerinden ziyade, orta ve üst düzey yönetimden geliyor. Yöneticiler, klasik yönetim anlayışlarının ve dikey hiyerarşik yapının dönüşümünden, çevik organizasyondaki rolleri konusunda endişeliler. Bu nedenle, ekiplerini güçlendirerek kontrolü bırakma konusunda isteksizler. 

Orta düzey yönetimde ve tüm organizasyonda değişiklik yapmanın anahtarı liderliktir. İnsanlarla bağ ve açık iletişim kurabilen, duygusal açıdan yetkin liderlere ihtiyacımız var. Güçlü duygusal zekaya sahip liderler, organizasyonun her düzeyinde yetkilendirme ve güven kültürünü teşvik ederek, ekiplerindeki her bir üyenin duygularını anlamak için empatinin gizli gücünü kullanır ve ekipleriyle uyumlanarak, ahengi yaratmak için sosyal becerilerini kullanır.

Geçtiğimiz yirmi beş yılda, klasik yönetim anlayışının dönüşümünde liderlik yetkinlikleri ve duygusal zekanın öneminin anlaşılabilmesi adına önemli çalışmalar yapılmıştır. Daniel Goleman gibi alanın öncüleri, sayısız çalışmaları ve kitaplarıyla duygusal zekanın liderlik için ne kadar önemli olduğunu aktardılar.

Çevik bir kültürde duygusal zeka ekip üyeleri için de önemlidir. Çevik kültür, insanların işbirliği yapması ve birlikte çalışmasıyla ilgilidir. Ekip çalışmasından uzak, bireysel çalışmaya alışmış insanlar için bu değişiklik konfor alanlarını kaybettikleri düşüncesiyle, dirençle sonuçlanabilir. Bu çok doğal bir süreç, bu nedenle agile dönüşüm danışmanlığı sürecinde alınan agile koçluk desteği, ekibin ve bireylerin uyumlanmasını, değişime adaptasyonunu kolaylaştırır.

Ekibin işbirliği ve liderliğinin desteğiyle insanlar değişebilir. Kültür değişebilir.

Agile dönüşüm artık bir akım, moda ya da denenip geçilebilecek bir yaklaşım değildir. Çağın gerekliliği, günümüz rekabet ortamında avantaj sağlayabilmenin en önemli aracıdır. Hızla değişen küresel pazar da bunu gerektirmekte ve kritik olan öngörülebilir olmaktan ziyade değişimle dans edebilir olmaktır.

Geride bıraktığımız yıllara kıyasla çok daha fazla, kurumsal çevikliğe ve duygusal zekaya sahip çalışanlara olan ihtiyacın arttığını görmeye devam edeceğiz. Duygusal zekâya sahip insanlar çevik bir kültüre öncülük edeceği gibi teknoloji, yapay zeka ve otomasyonlar ilerledikçe, temel insani bağlantı becerilerine sahip çalışanlara olan ihtiyaç artacak.

Sözün özü, çevik dönüşüm, yazılım ekiplerinin Scrum ve Kanban gibi bir dönüşüm çerçevesi öğrenilmesiyle ilgili değildir. Çevik dönüşüm, kültürü değiştirmekle ilgilidir. İnsanların birlikte çalışması ve bağlantı kurmasıyla ilgilidir.

Çevik dönüşüm, kurumunuzun kalp atışıdır. İnsanlarla ve duygularla ilgilidir.

Çevik dönüşüm danışmanlığı hizmeti almanın size sağlayacağı faydaları biliyor musunuz?

Kurumunuzun sürece hazır bulunmuşluğuna dair yapılan ölçümlemelerle, ihtiyaçların belirlenmesi ve yol haritanızın oluşturulması ile başlayan süreçte çevik dönüşüm danışmanınız, mevcut durum analiziniz sonrasında gelecek projeksiyonu yapabilmeniz için yanınızdadır.

Çevikliğin temel prensiplerinden biri, müşteri geri bildirimi ve değişen gereksinimlere dayalı olarak kısa ve sık aralıklarla ürün ya da proje teslim etmektir. Bunun etkili bir şekilde yapılabilmesi için kurumunuz ve ekibiniz için net, gerçekçi hedeflere ve beklentilere sahip olmanız gerekmektedir. Çevik dönüşüm danışmanınız, beklentilerinizi anlayarak net hedefler belirlemenizi sağlar.

İlerlemenizi ve önceliklerinizi tanımlamak ve takip etmek için kullanıcı hikayeleri belirlemenizi, sağlıklı ürün geri bildirimleri almanızı, sprint planlamaları ve günlük durum toplantıları gibi araçları kullanarak süreci etkin yönetebilmenize yardımcı olur. 

Takım üyeleriniz, paydaşlarınız ve müşterilerinizle düzenli, açık bir iletişim kurulması için ortam yaratarak, karşılıklı neler beklenildiğinin anlaşılması için rehberlik eder.

Sürecin her aşamasında, ihtiyaçlarınıza uygun eğitim programları ve koçluk hizmetleriyle kurumunuza özel bir deneyim yaratmak için fırsatlar sunar.

Çevik dönüşümün temel değerleri çerçevesinde ilerleyen sağlıklı bir dönüşüm süreci, size rekabet avantajı ve ticari fayda sağlamakla kalmaz; dayanıklılığınızı, esnekliğinizi ve adaptasyon becerilerinizi artırarak yeni fırsatları keşfetmenizi, çalışan bağlılığını artırmanızı, kurumsal marka gücünüz ile riskleri azalmanız için yöntemler geliştirmeniz için ortam yaratır.

Sizce de dönüşüme başlamanın tam zamanı, değil mi?

Takım üyelerinizin çeşitliliğine saygı göstermek ve değer vermek, işbirliğini teşvik etmenin ilk adımıdır. Çeşitlilik, bir Agile takımına yaratıcılık, yenilik, problem çözme ve müşteri memnuniyeti gibi birçok avantaj getirir. Ancak uygun şekilde ele alınmazsa, yanlış anlamalara, çatışmalara veya önyargılara yol açabilir.

Çeşitlilik, saygı ve değeri teşvik etmek için, açıklık ve güveni teşvik eden net, paylaşılan takım değerleri ve normları oluşturulmalıdır. Ayrıca, takım üyelerine kökenlerini, hikayelerini ve bakış açılarını paylaşma fırsatları sağlanmalıdır.

Yapıcı geri bildirim verip alma teşvik edilmeli; takım üyelerinin, birbirlerinin katkılarını kabul edilmesi ve başarılarının kutlanmasına ortam yaratılmalıdır. Yaratılan bu ortamda, çeşitlilik kaynaklı ortaya çıkan herhangi bir sorun veya çatışma zamanında, saygı çerçevesinde ele alınmalıdır.

İşbirliğini teşvik etmenin ikinci adımı, takım üyeleriniz ve herbirinin birbiriyle etkili iletişim kurabilmesidir. İletişim, agile takımları için önemlidir çünkü bilgi, fikirler ve geri bildirim sık sık ve şeffaf bir şekilde paylaşılabilmelidir. 

Başarılı iletişimi sağlamak için takıma uygun kanallar ve araçlar seçilmelidir. Ayrıca, iletişim tarzı ve ortak dil, izleyiciye uygun hale getirilmelidir. Basit ve açık kelimeler kullanılarak, mesleki terimlerden ve argodan uzak, takımı kapsayıcı ve görsel yardımcılardan destek alınarak kurulan iletişim, tüm taraflar için öğreticidir. 

İletişim sürecinde, takım üyelerinin birbirlerini aktif ve empatik bir şekilde dinlemesi, sorular sorması, belirsiz noktaların açıklanması ve ana mesajların özetlenmesi gerekmektedir. Son olarak, takım üyelerinin süreci anladığına ilişkin onaylama mekanizmaları kurgulanması, etkinliği artırır.

İşbirliğini teşvik etmenin üçüncü adımı, takım üyelerinin birbirleriyle yaratıcı bir şekilde çalışabilmelerini sağlamaktır. İşbirliği sadece birlikte çalışmakla sınırlı değil, aynı zamanda birlikte bir şeyler yaratmakla ilgilidir. Takım üyeleri, farklı kökenlere sahip olduklarında, farklı bakış açıları, içgörüler ve beceriler ortaya çıkarabilirler. Ancak tercihler, beklentiler veya yaklaşımlar, farklılık gösterdiğinde zorlu olabilir. Bu nedenle, tüm takım üyelerini sürece davet ederek, düşünce ve ifade çeşitliliğin benimsenmesi için ortam hazırlanarak, hatalardan deneme yapılarak, öğrenilerek, birbirlerinin fikirlerini paylaşılarak ve üzerine inşa edilerek ilerlenmelidir. 

Görüşleri ve önerileri almak için tüm üyeler, sürece davet edilmeli; fikirler için farklı teknikler ve formatlar kullanılarak yeni iş süreçleri ve yollar denenebilir. Başarılar ve hatalar düşünülerek, fikirler eklenebilir, değiştirilebilir ya da birleştirilebilir.